09-28

一家公司主要由三部分組成：作業〈營運〉、行銷與財務

管理者應具備的：
專業技能
管理知識
資訊科技

CIO -> (COO：營運長) -> CEO

課程演進：
PM->P/OM->OM

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10-05

1. 作管並不只限於製造業，服務業也有。同時也不限於營利
事業，非營利事業也可使用。

2. 涵蓋生產過程〈產品、服務〉中的規劃、協調、執行等所有活動。

3. 包含預測、產能規劃、排程、存貨、品質、員工激勵訓練、設置與佈置〈Layout〉

為什麼要OM？

1.OM 是企業的核心，行銷與財務等都與OM有關。
Input -> Process (Production, Operation) -> Output
Input 的成本不易改變，Output 無法控制。因此只能從Process也就是OM 的方面來著手。

OM 的功能：
讓一群人工作有效率以達到目標。

日本經營的兩大特色：
1. 年工序列：依據年資來作升遷、加薪，忠誠度的問題。
2. 終身僱用：因此可以花大筆經費來訓練員工。

組織功能：
1. Operation：功能核心，製造產品與服務，創造附加價值，沒有附加價值的Process 要丟掉。
防止跳槽：切割工作，將核心整合部分由可信賴的人帶隊
定價：考慮到消費者的心理與滿意度。

2. Finance：以最有利的價格獲致資源並配置進組織，OM<->FM
工作：預算
投資計劃的經濟分析
資金的提供

3. Marketing：組織的產品與服務的推廣工作：評估消費者的需求給OM

其他：HR、Accounting、R&D、Public Relationt〈公關〉、IE〈工業工程〉，Maintaince。

物流系統：
好的物流系統可以減少Lead Time、節省空間，間接降低成本
material 原料
supplies 物料
equipment 機具

Operation Production System Design：

OM Manager 的工作：建構產品、提供服務，以決策來導引系統，促進生產性資源的有效利用。還要創造設計，創造改進產品與服務。生產方面的工作則是提供產能，購買與維持生產，算是較長期的工作。

生產系統的特性：

1.標準化的程度：標準化<->顧客化 => 大量顧客化

2.作業型態：製造業〈有形產品〉<->服務業〈無形產品〉

無形產品的特性：
1.無形
2.沒有存貨
3.不可分割性〈服務提供者與接受者之間〉
4.變異性高
5.生產力不易衡量

3.產品與服務的作業

一般行業的區位選擇，以客戶的便利性為。比較好的如McD新興行業的區位選擇，考慮原料<->消費的區位，與稅的考量〈原料->供應商；消費->客戶〉

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10-12

1.服務業VS製造業

a.與客戶的接觸服務業較高
b.服務業的輸入差異性大，製造業齊一
c.服務業勞力密集，製造業資本密集
d.服務業產出差異大
e.服務業的產值難以衡量
f.服務業的品質難以保證

2.Deming Cycle：PDCA

Plan -> Do -> Check -> Action -> Plan .....

3. 管理者的工作

Planning, Controling, Organizing, staffing, directing

4. 決策方法

a. Quantitative Approaches 數量方法，像OR

b. Analysis of Trade-Offs 抵換
存貨 <-> 客戶服務
成本 <-> 品質

c. System Approach 系統分析
以整個系統的角度來分析整體的利益。因為子系統的個別利益
彼此可能會有衝突，例如行銷與製造

d. Estabilishing Priorities

5. 日本製造業帶來的影響

a. 強調品質
b. TQM
c. 團隊工作

6. TQM
整個組織、整個Process參與的一種以客戶為導向，不斷地提昇品質
的行為。

CH2
1. 生產力多以金額為衡量單位

2. 影響生產力的因素中技術所佔的地位高於人力

3. Efficiency 是一種比較狹隘的定義

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10-19

兩種基本策略(P.52)
1.Quality-Based strategy
   以品質為依歸，八十年代的TQM為其代表。
2.Time-Based strategy
   以時間快慢為依歸，現今的數位神經網路為代表。

衡量競爭力的標準(P.44)
1.價錢
2.品質
3.產品差異性
4.彈性
5.時效性

美日產品的競爭性
美國著重於產品的大創新而忽略了產品的品質提昇〈資訊時代或許有利〉，對員工的訓練不足〈將員工視為費用而非資產〉，又短視近利，缺少長期投資。
策略上忽視外國的競爭者，缺乏警覺心。
缺乏部門間的合作，各部門的經理只注意自己部門的表現，沒有團隊精神。
美國的產品在八十年代競爭力大幅下降。
日本的產品就沒這些問題，保有高的競爭力。

Service Quality〈服務品質、認知品質、認知服務品質：Q〉
期望服務：想要獲得的品質,E
認知服務：實際獲得的品質,P
Q=P-E

Value(P.44)
Value=Perfomance/Cost

組織策略(P.47)
包含品質管理與製造策略兩部分，其戰術分別為品質控制與製造的規劃與控制。

日本的策略演進：
1. 戰爭後使用低成本策略
2. 經濟規模策略(1960)--勞力密集、低單位成本
3. 集中生產策略(1970)
4. 彈性生產策略(1980)

CH3 Forecasting(P.88)
預測是一種藝術、科學與經驗

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10-26

預測的特性(P.89)
1. 預測是根據過去來猜測未來
2. 預測幾乎一定會有錯
3. 群組的預測因為有抵銷效應因此比預測個體準確
4. 時間越長預測越不準

好的預測(P.90)
1. 時效性
2. 正確性
3. 一致性
4. 衡量單位要有意義
5. 書面化
6. 預測方法要能簡單理解與使用

預測的過程(P.90)
1. 決定目的
2. 建立預估的時間範圍
3. 選擇預測方法
4. 獲取與分析資料
5. 做出預測
6. 監測預測結果

預測的分類(P.91)
1. 定性，使用主觀的輸入、軟性分析，架構在意見決策上
a. 時間很緊迫的時候
b. 過去的資料不存在或不適用的時候

A. 管理者意見，抓一群管理者在一起開會，適用於新產品的開發。時間快、成本低，但有群體迷思、責任分散等問題。

B. 客戶接觸者意見，抓一群銷售員來訪談。可以直接接觸客戶，但不易分辨客戶真正想要的〈銷售員水準不夠〉、受到過去經驗影響、與其利益連動時會有不正確結果。(P.92)

C. 客戶調查，可以得到第一手資料，缺點則是抽樣的代表性要考慮、問卷的設計、可信度〈答案的一致性〉、有效度〈目的與題目的配合〉、如何分析、成本高。

D. 外部意見，當遇到非領域的問題時使用。

E. Delphi Method，重複多次問題，每一次的問題都是由上一次的結果所導出的〈範圍縮小〉，目標是要得到一致的意見。使用理由是可以提供判斷意見、成員不需Face-to-Face、避免群體迷思〈反正是匿名〉、彼此也不知道小組成員有誰。
缺點：所需時間久、成員不易決定、問題可能含糊不清、無法證明其
方法的正確性、匿名的影響。

2. 定量，使用客觀的輸入、硬性分析，架構在歷史資料上
Data Mining使用較多定量，其他為定性較多
Trend, Seasonality, cycle, irregular varitation,
random varitation (P.94)

A.平均的目的是去除微小變動
i. 天真的預測，用上一期的結果作為這一期的預測(P.95)
簡潔明瞭，但當環境變動大時誤差大
ii. 移動平均，計算容易但需大量的儲存成本(P.96)
iii.指數平滑法，儲存需求小，但適當的alpha值很重要。(P.98)
3. 相關分析，使用間接的相關性分析來預測，例如筆與紙

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11-02

誤差的來源：(P.117)
1. 不適用的模型
a. 忽略了變數
b. 變數的改變為模型無法處理
c. 新變數的出現

2. 變數不規則的變動〈氣候、自然災害等〉
3. 預測技術被誤用或結果被誤解
4. 隨機變化

Control Chart(P.118)
過去多採用正負三個標準差(99.27%，當初現在外面時機率太小，表製程有問題)，後來隨著標準差的縮小改用正負六個標準差，現在因為不允許有錯誤，因此多改從制度面著手〈ISO 9000〉

選擇正確的預測技巧(P.122)
成本與正確性

DSS：用Excel 可以做喔

CH4
為什麼不能Plan 完再來做design〈傳統的方式〉？
1. 時效性
2. 整體性〈產能連貫性〉

製造品質小於等於設計品質

Manufacturability:易製性，讓產品品質可以追上設計品質

為什麼要進行Product or Service Design(P.151)
1. 提供新的產品與服務以提高競爭優勢
2. 使企業成長並提高利潤
3. downsizing
4. 作為downsizing 的另一選擇

設計趨勢(P.151)
1. 提高客戶滿意度
2. 減少產品設計時間
3. 減少製造時間
4. 生產運送能力
5. 環境保護(ISO 14000)
6. 使用者親和力
7. 減少材料與包裝

整體趨勢：客戶滿意度、時間與環保

設計的目的(P.152)
滿足客戶需求同時獲得合理的利潤

設計的動機(P.153)
1. 組織的目標
2. 政府的法令
3. 競爭者的壓力
4. 客戶需求
5. 新的科技

設計idea的來源：
1. 顧客〈問卷調查、Data mining、購買型態分析〉
2. 競爭者〈逆向工程〉
3. R&D
// Reverse Engineering -> Shopping Mall -> 家具DIY

//產能製程->店員服務態度->日本的女性工作觀->請保母->生小孩的影響

設計與產能、易製性、設備擴充、成本與目標市場

易製性的設計：
設計考慮到加工、裝配、塗裝等的方便，使得生產可以達到低成本高品質的目標，減低開發新產品的時間與成本。原則有二：盡可能減少零件數量、採用模組化的設計。優點是減少產品的複雜性、提高客戶接受度、增加作業安全性、維修保養容易、提高品質與降低成本

Concurrent Engineering〈同步工程〉，連同設計者與製造者一起來

產品責任(P.154)：因為產品設計不當而造成的傷害製造者必須負責

R&D(P.155)：很重要，國家越進步，R&D越多。很貴，但有時很賺錢。基礎研究〈長期、沒有眼前利益〉、應用研究〈設法應用在商業上〉與發展〈實際創造出產品〉

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11-09

CH4
標準化(Standarlization)(P.156-P.157)
標準化是產品、服務或程序間的變異消除動作
標準化的服務，例如電腦洗車
德國的標準化最好

優點：(P.158)
1. 產品的零件可以互換，因此可以降低生產與維修成本，設計成本也通常較低。
2. 員工訓練所花的時間與成本可以降低，設計工作、工作排程、存貨管理也會比較容易。
3. 缺少標準化會導致嚴重的問題，尤其是在產品不相容時。例如螺絲釘、電壓
4. 生產力的提昇

缺點；
1. 減少產品多樣性，使客戶選擇減少
2. 一旦標準化了以後更新加強便很難進行

產品的生命週期(P.158)
包含潛伏期、成長期、成熟期、飽和期與衰減期。現在的產品週期越來越短，可能在成熟期就推出新產品了，新產品的推出也必須要加快

製造設計(P.159)
DFM，考慮到組織的產能與製造力來設計
DFA，考慮到產品的零組件〈減少〉與易於組合
DFR，考慮產品所使用材料能否回收
DFD，考慮產品能否輕易被拆卸

重製〈再生〉，將舊產品的部分零件拿來製作新產品
只需約50的成本
製程不需要高深的技術人員
法令規定

Robust Design(P.162)
設計出的產品與服務可以在廣範圍的環境變動下繼續使用，例如自動加熱爐。這樣設計的產品較不受環境變動影響，客戶滿意度也較高

Toguchi's Approcah〈田口玄一方法：品質工學〉
要設計出一種適應多環境的產品要比控制環境容易多了，基本核心是參數設計，

使用對環境較鈍感的設計
Offline-線外品管，從產品的源頭--設計時就開始品管而不是從生產才開始
步驟：
1.系統設計：結合客戶聲音與組織能力決定有哪些參數(QFD)
2.參數設計：找出參數對系統的敏感度有較大影響。田口方法可以用最少的次數找出最多的資訊，決定一組對環境變動較不敏感的參數組合
3.公差設計：使產品的平均值落在標準以上

評量滿意度的方法：
1. 產品能不能達到顧客所期望的大部分要求
2. 產品是否能夠即時滿足需求
3. 產品是否沒有缺點與滿足客戶期望

Concurrent Engineering(同步生產)(P.163)
在早期的產品設計過程就讓工程師與製造商談一談，避免over-the-wall approach的問題〈比方製造商不懂設計、做不出來、規格不合等〉

優點(P.164)
1. 可以衡量到產能與產能變動，也可降低成本
2. 製造商可以先準備以減少lead time，設計到一半就可以開始生產
3. 可以考慮的技術的彈性以符合特殊的產品的需求
4. 可以減少衝突解決而改以問題解決

缺點
1. 兩組人溝通不良

要注意的事項：
1. 研發出衡量同步工程小組績效的方法與獎勵
2. 設計管理同步小組的進度的系統，將工作分給小組而非個人
3. 建立開放式資訊管理系統，鼓勵員工分享資訊
4. 應預料到會影響現有的工作流程而事先加以調整安排
5. 研發小組的成立與解散應該先預作安排

CAD/CAM
優點：
1. 增加生產力(3-10 times)
2. 建立出資料庫

Modular Design(P.166)
一種標準化，將零組件組合成一個個模組是其可以簡單地被更換與交換
優點：
1. 錯誤與不正常可以較容易被發現與解決
2. 會使用更少的零件使的整體成本可以下降
缺點：
1. 缺少多樣性
2. 如果一個模組故障必須整個更換而不能更換模組的零件〈更花錢〉

服務設計與產品設計的不同(P.167)
1. 服務設計必須更注意到非實體的東西〈例，服務熱忱〉
2. 服務的製造與銷售同一時間，因此沒有辦法進行錯誤維修
3. 沒有存貨
4. 服務的品質是顯而易見的，因此必須更用心
5. 服務的進出入門檻低，必須不斷了解競爭者
6. 服務的區位選擇〈位置〉很重要
很多產品都已經是產品與服務融合了，例如教育訓練、售後服務

服務設計時的兩個主要考慮因素(P.168)
1. 不同客戶要求的服務之差異程度〈影響服務的標準化程度〉
2. 與客戶的接觸程度與客戶的參與程度

Service Blueprinting(服務藍圖)(P.169)
在服務設計中使用的一種方法，用途是描述與分析目的服務，產生一個流程圖

Quality Function Deployment(QFD, 品質機能展開)(P.170)
目的是要將「顧客的聲音」加入產品發展的過程中的一種方法，利用矩陣

Realiability (P.174)
可靠〈信賴〉度，在特定環境下產品、零件或整個系統能展現其設計功能的能力。
表現方式：
1. 機率
2. 故障可能
3. 特定作業環境下表現

失敗：無法表現出要求的功能。不能動、不滿足最小要求與不達設計要求都是。

提昇可靠度的方法(P.175)
1. 改進元件設計
2. 改進生產技術與組合能力
3. 改進測試過程
4. 安裝後備元件
5. 改進所需的維護工作
6. 加強使用者教育
7. 改進系統設計

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11-16

CH5
程序選擇(Process Selection)(P.196)
包含使用的科技、產能規劃、廠房佈置〈動線〉、設備與工作設計等，使用時機在預測改變、新產品或服務計劃與使用的科技改變時。

三種會影響程序選擇的程序策略(Process Strategy)
1. 做還是買？所需的東西是要自己做呢，還是外包？
2. 資本架構，設備與勞力的比例
3. 程序彈性，改變變數時生產程序能否迅速調整

做還是買的考慮：
1. 可用的產能，有沒有空來做
2. 專業知識，做不做的出來
3. 品質考慮，給別人做也許專家會做的比較好
4. 需求的性質，如果是關鍵部分且需求量穩定且大的話自己來比較好
5. 成本

核心能力不能外包，其他可以考慮
Operation的種類(P.197)
連續(Continuous)，生產高度一致性的產品或服務，包含化學產品、底片、報紙、溫度控制服務、清潔服務等。有些生產是不停工的。計量半連續(Semicontinuous)、斷續性，又稱重複(Repetitive)，生產的產品稍稍具

有一些變化，如電腦、汽車、洗車服務、郵政服務等。計數 Intermittent間斷性，低產量，高變異性的生產
批次生產(Batch)，算是一種intermittent，只是每一次的產量較大、變異性中等。批量Project (P.201)，處理獨一無二的偶發問題
以上請參照P.199，Table 5-1a 與5-1b

要選擇哪一種Operation必須考慮
1. 將產品要求與產能搭配上
2. 要考慮到產品生命週期的變化。一開始都是小量生產，但慢慢量就會變大，管理者必須知道何時應該轉換

自動化(Automation)(P.201)
含有感應器與控制設備的機器，使其可以自動操作

優點：
1. 變異性非常小
2. 機器不會有情緒反應
3. 降低變動成本

三種自動化方式
1. 固定式自動化(Fixed Automation)
使用昂貴的專用型機械進行固定的工作。低成本高產量是其優點，低變

動性與高昂的改變成本是其缺點

2. 可程式化自動化(Programmble Automation)
使用昂貴的汎用型設備。變動較容易，不過有個downtime〈製程轉換中，不能生產的時間〉，即使是小量的生產也可以透過批次的方式達到經濟規模。

robot(P.202)，有機械手臂、有電源供應、有控制器的機械

3. 彈性自動化(Flexible Automation)(P.203)
使用的機械是高度客戶化的，因此changeover time可以大幅減少。
在實際應用上，FA 有幾種型式：
a. Manufacturing Cell，把數個生產類似產品的N/C(數位控制器)集合在一起生產。
b. Flexible Manufacturing System(FMS)：集合一群負責生產線不同部分的

機器，由可程式化的控制器管理，這樣就可以製造出具有多樣性的產品
優點：省人力、與傳統製造方式相比品質較劃一、與其他自動化方式相較

投入的資本較少且富有彈性，change-over time 較短
缺點：事實上多樣性還是不足、在規劃生產過程必須花較多時間、而且不能滿足漸進自動化的需求。
c. Computer Integrated Manufacturing(CIM)：透過電腦將多個FMSs串起來，可以自動完成一系列的工作。慢慢被ERP取代

彈性很重要，不過不見得一直都是最好的策略，因為要付出成本。適當的預測可以彌補這部分的問題。

產能規劃(P.208)
產能：一個生產作業單位所能負擔的上限

產能規劃時要考慮的三個問題：
1. 需要什麼樣的產能
2. 需要多少
3. 什麼時候要

穩定度、技術與競爭力會影響產能需求的變動

產能決定的重要性(P.209)
1. 產能的決定對組織能否能夠滿足未來的需求有絕對的重要性。產能決定適當可以使組織抓到未來發展的機會
2. 產能決定對營運成本影響很大。最好狀況是產能與需求相等，這樣成本最小
3. 產能對初期的建置成本影響很大。
4. 產能一旦定了之後要變動需要花費相當的成本
5. 產能對競爭力有很大的影響。產能多且有彈性的話可以提高進入門檻。

Design Capacity 規劃〈設計〉產能：這設備最大能達到的產能
Effective Capactity 有效產能：因為產品組合、排程的限制等所能達到的最大可能輸出
Actual Output 會受到不良品、機器損壞、原料不足等而降低不要使用金額來作單位。

效率Efficiency= Actual Output / Effective Capacity
效用Utiliztaion= Actual Output / Design Capacity

看效用有時比看效率還要有幫助。

提昇效用必須提昇效率，而提昇效率包括改善品質、保持設備良好、完善的員工訓練與克服瓶頸問題。

要提升產能首先必須要確定市場有需求....不然等於白搞，還浪費錢...

產能提升的步驟：
1. 設定衡量方法
2. 預測需求
3. 決定未來長短期需求
4. 發展選擇
5. 衡量選擇
6. 實行選擇

影響有效產能的六個因素(P.212,P213, Table 5-3)
1. 廠場規劃〈廠房區位、配置、環境等等〉
2. 生產與服務因素，例如相似的產品產能較高
3. 流程因素，例如品質問題
4. 人員的因素，例如訓練量
5. 運作問題，例如排程、物流等
6. 外部問題，安全規範、環保問題

提升產能的考量(P.215)
1. 要有彈性，規劃時應把未來也考慮進去。擴廠、區位、排程、存貨等都要
2. 要看到整體的輪廓，並不是只提高一個元件的產能就好
3. 提升產能時要考慮到可能會有多餘的產能與成本出現。比方機器一台一小時可

以生產40 unit，我們就無法將產能提到50 unit。
4. 將產能需求「平滑化」，不要只看到一些波動就改變產能
5. 決定出最佳營運等級，追求最小的單位成本

從很多角度，例如經濟面來考量選擇(P.218)

break-even-point BEP，損益兩平點。

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11-30

Layout規劃會影響產能、物流、製程等。
EPR，企業流程再造，主要受到資訊科技的影響

Layout 設計的重要性(P.268)
1. 需要投資金錢與努力
2. 是長期的動作，有錯很難彌補。廠房與設備同時思考。製造業比較麻煩，服務業比較容易一點。
3. 對成本與短期效益有相當的影響
4. 改變會遇到反彈

為什麼要Layout Decision(P.268)
共八點，大概不會考，自己看吧

目的就是減少生產成本，規劃客戶的移動，加快生產速率，提升品質與生產力

Layout 的基本型態(P.268)
1. Product Layout--適合重複生產
2. Process Layout--適合斷續生產
3. Fixed-position Layout--Project作業型態
4. Hybrid Layout〈混合式〉

Product Layout (P.269)
以產品的形成方式來考慮Layout，要快速平順的製造出大量標準化的產品。考慮產品線(Production Line)與裝配線(Assembly Line)。服務業的話如自助餐就是像這樣子。
缺乏變異性〈一定的妥協〉是其缺點。高設備成本

電子商務要成功，必須要快速、壟斷，具有相當水準。Amazon的書比一般實體書店多數十倍，因此可以成功。

優缺點，參照P.270

U Shaped Layout(p.271)，一個人可以操作多個Step，移動比較方便，空間使用也較有效率。但是可能也會因此彼此干擾，所以不適合這樣做。

Process Layout(P.271)，將功能類似的集中在一起，可以處裡有變異性的製造過程。維修成本較低，不過人員必須要有相當的技術。
存貨成本較高，因為每個部分出來的都只是零件而不是成品，而且因為有多變異性，因此產能使用通常不到50%。
優缺點參照P.272

Fix-position Layout(P.272)，將人員設備依需要而移動，適合專案性。移動其實不方便，成本高，因此必須要有相當大的規模。行政負擔大。使用時機是必須將人員與物料送到定點而沒有更好方法時，如鑽油井、重症患者治療。

Celluar Layout(P.274)，將一些機器組合成群，可以進行一些相似的工作。完成時間短、存貨成本低、啟動時間短

Group Technology(P.275)，在小單位製造時，必須將相似的產品組合起來。目標是達到少量多樣的需求。考慮製造特質與設計特質。判斷的方法可以用看的、檢驗設計和製造的資料、生產流程分析。用看的最不精確，不過成本最低；第二種最常用，第三種則有相當的困難。

FMS，非常自動化的方式。

其他的設計
1. Warehouse and Storgae Layout(P.276)，重點是要降低找到產品的時間，考慮通道的設計、相似的產品的擺放、編碼等。

2. Retail Layout，產品的擺放位置與客戶的移動、貨架的高低等都是必須考慮的因素。

3. 辦公室設計，空間感很重要。

LINE BALANCING(P.278)，將一系列的工作細分成小單位，每個單位的工作只有數秒鐘到數分鐘，然後加以組合分配至各工作站，讓每一個工作站的工作時間近乎相等，這樣就不會有等候的時間而達到最大效用，不過這很困難。1. 工作不能任意指配至任一工作站〈設備等的限制〉2. 工作時間本來就不同了，分解分組都不容易 3. 技術的順序與優先權會使分配不能自由

Cycle Time(P.279)，一個工作站要完成其工作的最長時間

分配方法(P.281)，有兩大原則，參考P.281頁尾與Table 6-1。

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12-14

Team 團隊工作(P.313)
QCC, Quality Control Cycle，品管圈。日文中的小集團活動

專案活動：成立一個專案組，成員由領導者自己選取，成員也不見得要是公司內的成員。
Project Oriented，Project 架構趨向發達，Functional 架構逐漸消失；這樣的架構比較有彈性。

大公司越大，小公司越小；小的工作室與大的公司合作以獲得利潤，大公司只要成立Project 即可。

IBM 的核心競爭力在其通路。唱片公司也是...這些大公司就靠品牌形象與通路..

Self-directed team，自我領導小組，自律團隊，自己管自己，反正事情做完就好了，希望能提高員工的產與度並且減少管理成本，能夠自己發現問題、解決問題，公司內提供足夠的訓練。這種做法可以提高品質與生產力，員工工作滿意度也會上升。更進一步，新進員工的訓練成本也會降低。

Method Analysis(P.316)，專注在工作如何完成。這是工作設計的第一步，也是提升生產力的好方法。
使用時機：
1. 新工具與設備的使用
2. 新產品
3. 原料與程序的改變
4. 政府法規的限制
5. 其他因素

方法：
1. 工作的工具、設備、原物料等資訊
2. 如果已經有這工作，與現在的工作者溝通
3. 弄出一張Process chart
4. 分析工作
5. 提出新方法
6. 使用新方法
7. 檢討控制改進

哪些工作需要研究？(P.317)
1. 高勞力密集，例如服務業
2. 經常性的工作
3. 有危險的、疲累的、討厭的與吵雜的工作
4. 有問題的工作

Job Analysis(P.317)，進行所謂的5W 分析，看看有沒有辦法改進。使用的圖表有三種：

1. Flow Process Chart，流程圖。分析整個工作的流程，並追蹤員工與材料的移動。這樣就可以找出很多問題喔。適合原料、文件、部門雜貨、郵件等使用。

2. Worker-machine Chart，人機圖。看看員工與機器有沒有無謂的閒置。

3. 群體活動圖，著重在協調上。

Motion Study(P.318)，動作研究，研究員工的行動，目標是減少非必要的移動

四種研究員工移動的方法(P.320)：
1. Motion study principle，設計有效率移動的原則。方法有：
　a. 消除掉不必要的動作
　b. 相似的動作集合起來
　c. 減少員工疲勞
　d. 工作場所的配置
　e. 改建工具與設備的設計

2. Therbligs 動素研究，所有的工作都可以拆成數個元件的集合，這些元件包含尋找、選擇、抓取、持物、移動、放下等等
3. Micromotion study，微動作研究，找出一些細微的多餘的動作。
4. Chart 圖表

工作環境(P.323)
1. 溫度與溼度
2. 通風
3. 照明
4. 噪音與震動
5. 休息
6. 工作安全，最重要喔。工人的疏忽與意外冒險是造成狀況的主因。

Work Measurement 工作衡量(P.326)，決定應該花多少時間來完成某特定工作。
Jod Design 是決定工作的內容；Method analysis 決定工作應該怎麼做。

Standard time，一個受過訓練的員工在適當的工作環境下，使用決定的方法配合合適的工具、原料與空間下完成特定的工作需要的時間。這就是工作衡量所要決定的。

方法有四種
1. Stopwatch time study，停表時間研究，就是較一個員工去做一個工作很多次，每次使用馬錶計時，然後透過P.327 下的公式就可計算出standard time。

2. Standard elemental times，先把工作分解成許多元素工作，然後查照歷史資料並作適當的修改後，將這些元素工作的時間相加即可。

3. Predetermined time standard，查閱一些經過廣泛的研究並公佈出來的元素工作時間表，然後工作分析師分析實際的工作並查表調整之後求出實際時間相加。使用此方法時工作分析師必須經過相當的訓練與認證，此方法的優點參照P.333。

4. Work Sampling，分析師經過一段亂數時間去觀察一下員工或機器的狀況，然後利用統計的方法計算出結果。優缺點請參照P.337, table 7-5

Compensation 報酬(P.336)，有兩種主要的方式來衡量給員工的薪水
1. Time-based system，依員工的工作時數給予薪水

2. Output-based system，依員工的成果給予薪水

Time-based system 比較常用，因為衡量方法簡單，且很多工作其成果不易衡量。詳細優缺點參照P.338, Table 7-6

獎勵的方式會從個人為單位前往群組為單位

Knowledge-based system，鼓勵員工自我進修。

CH9 品質

達到規格即是符合品質。而在服務業中則是獲得的感覺，再加上付出的概念就有了價值(Value)。

品質的決定因素：(P.422)
1. 設計
2. 與設計的符合度
3. 易用性
4. 售後服務

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12-21

美國對品質的要求，每百個中的不良品；日本對品質的要求，每百萬個中的不良品

對品質的定義：
1. 哲學，物體直接的優良，接觸時才會感到
2. 產品，來自可衡量的屬性的差異
3. 使用者，最能夠符合使用者需求的產品即是高品質。這點最重要。
4. 製造，符合規格的程度，符合越高品質越高，而且第一次就要作對。
5. 價值，在可接受的成本與價格內(Consumer View)，提供給使用者效用與滿足的程度

歐美的品管協會提出的：能夠滿足既定的需求的產品與服務特性

衡量維度(P.421)，包含表現、消費者知覺、特殊功能、符合設計的程度、安全性、穩定度、易用性、知覺品質與售後服務

資訊系統的品質包括兩大類，資訊品質與系統品質。現在的傾向是又加入服務品質

Quality of Design，設計品質，設計者決定包含哪些功能、放棄哪些功能(P.422)是一種內外兼有的特質，一個設計者對產品的形象，當然也是見仁見智

Focus group，焦點群組，一群消費者向市場研究小組表達他們對於某產品或服務的意見。設計者必須參考焦點群組以決定設計品質。
Quality of conformance，產品或服務達到設計的多少程度

設計與生產完後，接著就是由易用性與售後服務來決定品質了。

不良的品質對公司的影響有四方面：(P.424)
1. 失去生意
2. 責任，因為產品不當而造成使用者的傷害與損失
3. 生產力，會因為設計不良而下降
4. 成本的升高

不良的設計會升高成本，產生Failure costs(P.425)，因為產品或服務的不良而產生的成本，包含以下四大類：
1. Internal failure cost，在組織內部就發生的失敗以及其所導致的成本，送給顧客前發生的，例如重製造費用
2. External.......，..外......，送給顧客後發生的，例如被退貨的成本
3. Apprasial cost，因為要偵測錯誤或找出問題所花的成本，例如購置偵測機
4. Prevention cost，為了防止錯誤所花的成本，例如員工訓練

較高的品質會需要較高的成本，更進一步可能較高的品質獲得的利潤小於其所花的成本。有商譽的公司失敗成本會較高，因此會花較多的成本在品質改進上。

Deming，品質應該來自製程管理，而不是在製程中檢驗。品質來自系統而非個人，是管理者的責任而非員工的責任。品質差異包含一般原因(機率)，共同原因(來自系統)與個人原因。參照Table 9-3, P.426

Juran，把品質視為適用性，品管則是達到目標的整體方法。相信80%的品質失敗可以被控制。提出品管三部曲，
1.品質規劃
規劃產品與服務可以達到顧客的需求，決定顧客群，顧客的需求以致產品的規格特性，最後付諸實行
2.品質控制
讓製作出的東西可以符合規劃，需要評估實際表現、與目標比較、以行動彌補差距
3.品質改進
提昇品質的表現以超越以往。包括訂定標準每年改善，找出需要改善的地方並提出改善計劃，成立小組執行改善計劃，提供資源與誘因讓小組來作
LittleQ，只強調製造部分的品管；BigQ，強調全面品管
Table 9-4，改進品質的十個步驟
大部分的責任都在管理者上

Feigenbaum，認為品質是全體的事，不只是特定部門的工作。參照Table 9-5。
提出TQC，認為品管失敗多是人的因素，來源原料的品質也很重要。認為品質定義要從消費者的角度來思考(Deming是說公司要了解消費者然後定義品質，有些微不一樣。)

Crosby，不良的品質所導致的成本遠大於過去的想像，例如商譽的損失。提出零缺點概念，認為品質不能有錯誤，達成品質要求不難，且不應將投注在成本改善的經費視為成本，反而應該視為降低成本的手段。提出四點：
什麼是品質？與要求是否一致？
品質的成本是預防而非補救失敗，投資越多成本於預防，失敗時所花的成本就越低
品質的滿意標準--零缺點
品質的衡量是衡量不一致的代價。

也提出四個重點：(P.428)
最高階層必須支持品質的改善
管理階層要不停地投注努力在品質改善的工作
管理者必須詳細說明要達到怎樣的標準以及怎麼做到
第一次就要做對

石川馨，提出品管圈，Cause-and-Effect diagram，內部顧客(在流程中的下一位工作者)等的概念。

田口玄一，田口損失函數(Loss function)，計算不良品質所導致的損失(Deming認為品質導致的損失無法衡量)

過去的經營理念以賺錢為目的，現代的經營理念則將顧客的權益放在賺錢的前面，只要滿足顧客的需求自然會賺到錢。教育訓練的目的除了加強員工的專業知識，也要灌輸員工正確的觀念，對產品付出心力。管理不是在監督，而是領導。管理者必須傾聽員工的聲音。

品質獎(P.429)，TQM 對國家競爭力非常重要，因此許多國家設立品質獎。

Deming Prize, 日本，重點放在SQC 品質管制，強調全公司的參與

Baldrige Award, US(P.432)，第三段，一些讚美與批評。這個獎項的設置的確對品質提昇有幫助，但是要花費大量的時間與成本才能拿到獎，且得獎不是萬靈丹。不能鬆懈。

國家品質獎, TW

以激勵的方式關注鼓勵TQM的推行，品質的提昇。也可作為示範效果，讓其他企業追隨。

品質認證：ISO

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12-28

CH 9 最後
ISO品質認證，ISO 9000~9004(P.436)
9000 品質保證(下面的集合)
9001 公司產品的設計、發展、製造、安裝與服務
9002 同9001 但是不包括設計與發展
9003 檢查與測試
9004 Quality Management System 的領導原則

ISO 14000 環保的問題，包括三部份
1. Management System 要將環境問題列入公司計畫中
2. Operation 減少資源的消耗
3. Environmental System 控制監控對環境的污染

歐洲的公司都要求交易商有ISO認證...

電子商務的三流：資訊流、物流與金流

CH10

三種等級的品質管理(P.440)
1. Inspection 觀察，在生產過程前後抽樣或一一檢查產品，如果不合乎標準就加以修正或捨棄
2. Process control，透過流程的控制來減少抽樣的需求
3. Continuous improvement，全面品管的概念，可以做到不須檢驗產品

品管的發展：QI→QC→QA→TQC→TQM
QI 品質是檢查出來的
QC 品管，品質是製造出來的
QA 品質保證，品質是設計出來的
TQC全面品質管理，管理部門也要對品質負責，品質是管理出來的
TQM全員參與品質維持，品質是習慣出來的

檢驗：什麼時候檢驗？檢驗多少次？檢驗方式？(P.441)

檢驗的頻率與數量是看成本而定，損失成本太低且成熟(例如迴紋針)就不檢驗了；損失成本高的話就需要密集的檢驗了。如果數量大的話可以使用自動檢驗。
檢驗點：原物料、成品、成本高的製程前、不可挽回的製程前、覆蓋程序(將瑕疵藏起來)前

在哪檢驗？現場還是實驗室？要看情況而定
也有公司讓員工自己來作檢驗，將下一個製程的操作者視為自己的客戶，要交出好的半成品(內部品管)

QC, Quality Control
QC, Quality Custom
QC, Quality Culture

文化
1.組織成員共有的價值觀
2.組織成員對某一個事件的行動與態度
3.是一種傳統與不成文的行動準則

品質是90%的態度，10%的技術

品質文化的基礎法則
1. 符合需求
2. 預防措施
3. 第一次就做好
4. 衡量標準
5. 與上下游維持良好關係
6. 全員參與
7. 持續改進

Quality Control 管制隨機變異與非隨機變異的關係，找出人為的問題加以修正

允收抽樣(Acceptance Sampling, P.479)，抽n1 個出來，如果其中不良品小於C1個允收，大於C2個拒收；如果介於C1, C2之間，則抽n2 個出來，將兩次的不良品個數相加必須小於等於C2 才允收，反之拒收

CH 11
TQM(P.492) 組織中全部人都為品質努力、滿足客戶需求的一種哲學
ISO 定義，以品質為中心的一個組織管理方法，將全員參與以及著眼在長期成功的基礎，由於客戶的滿意使得組織與社會皆蒙利

核心理念
供應者與顧客，滿足客戶的需求，知道客戶的想法對供應者來說是一定要做到的

鼓勵員工持續分析工作過程，找出可以改建的地方將其改善，以縮小變異

每個人應該與供應者溝通以確定原料是合乎需求的

以客戶為導向，全員參與以滿足或超越客戶的期望，不斷改進

方法(P.492)
1. 找出客戶的需求
2. 設計產品或服務以滿足客戶的需求，並且這產品與服務要容易作出
3. 第一次就要做對
4. 要預測哪裡可能有問題，並加以預防
5. 詳細紀錄發生情況，作為將來改進的依據，不斷加以改進
6. 要將這概念往上下延伸，產生出Supply Chain
7. 尋求管理者的支持

TQM的元件
1. 持續改進
2. Benchmarking，找出作的好的公司與其學習
3. 員工授權
4. Team
5. 決策以事實為依據而不是感覺或意念
6. 使用品質改進工具的知識
7. 供應商也要加入

TQM 與傳統管理方式的差異(P.494, Table 11-1)
投資收益與客戶滿意
短期投資與長短期的平衡
不一致的目標與一致的目標
產品導向與流程導向

TQM的問題
1. 不要盲目追求，變成只考慮品質而忽略其他因素(例如競爭力)
2. TQM 不易與公司策略聯合起來
3. 品質決策的成果不易在市場上表現出來
4. 如果沒有良好的規劃就會陷入大混亂

問題解決(P.496, Table 11-2)
找出問題→收集資料→分析問題→找出可能的解→作選擇→執行選擇→監測修改

PDSA(Plan, Decision, Study, Act) 其實就是之前的PDCA(Check) Cycle

Tools
Check sheet 檢核表, Check List, CHU~~ Pica!
Scatter diagram 散佈圖，相關
Histogram 直方圖，分配
Pareto chart柏拉圖，把直方圖按照分配頻率排一下，再加上個累積頻率，控制
Control chart 控制圖，作出個上下限來管制

Cause-and-effect diagram，特性要因圖，又稱魚骨圖、石川圖。中軸稱為親骨，組織目標放在親骨的右邊。親骨的分支為大骨、大骨的分支為中骨、中骨的分支為小骨。五個要因5M: Man, Machine, Material, Method, Measure，構成cause，變成五支大骨頭。然後分支下去，小骨便是問題的根源，可以將之克服的

層別法，將錯誤分門別類擺好，這樣較易找出問題並加以改善

run chart，以時間為橫軸的折線圖，可以看出變數的推移

用的最多的：特性要因圖、柏拉圖與一般統計圖表

Generating Idea：

Brainstorming(腦力激盪P.508)，把一群人放在一起，提供一些食物讓他們談天
說地，然後就可能可以產生出一些自由的思潮作為改進

Quality circles 品管圈，一群員工討論如何改進

Interviewing

Benchmarking與其他作的最好的公司比較
a. 找出我們現在的問題
b. 找出作的最好的公司
c. 與其接觸
d. 分析資料
e. 改進

5W2H: What, Why, Where, When, Who, How, How much

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01-04

CH 13 存貨管理
重要的原因：存貨就是金錢；存貨與生產作業密切相關

兩個目標：When 何時補貨？How Much進多少貨？

存貨的意義可以擴充，除了有形的貨品之外人員也可算是

相依需求(P.559)，半製品，當獨立需求確立後相依需求也定案了
獨立需求，一個成品或是最終產物是被運出銷售的

存貨的項目：很多很多

存貨的功能：
1. 滿足預期需求
2. 平滑生產需求，服務業因為沒有存貨所以很難做到
3. 分開生產與行銷部門的活動，避免彼此間不利的影響
4. 防止缺貨
5. 獲得購買循環的好處
6. 防止漲價並取得大量購買的價格優惠
7. 幫助作業

存貨控制的目標：
1. 顧客的服務水準
2. 購置成本與持有成本
求取以上兩者的平衡

要有存貨會計系統，能掌握最終存貨、現有存貨與在路上的存貨等。也必須能預測需求，才知道需要多少存貨
lead time 的時間以及變動要知道並且能穩定
考慮存貨成本與短缺的成本(難估算，除了損失的商機外也要考慮顧客的信譽)
存貨的產品項目要分類

關於會計系統(P.562)：
1. 定期系統：所有產品都是同時盤點同時訂貨，因此訂購價格比較便宜(量大)。但在兩次盤點間控制不足，可能需要多餘的存貨；且訂購量必須在盤點後才能決定

2. 永續系統：用電腦來處理，持續追蹤存貨。可以隨時提供現在某一特定商品的存貨量，可以設定Reorder point，每次訂購量固定。控制效果較好，每次訂購量可以用OR導出最經濟訂購量。成本較高，且如果存貨出了狀況致使紀錄不符時蠻麻煩的，因此仍需定期盤點。
有相當重要程度的產品傾向使用永續盤點；量大且單價低的則可能使用定期盤點

two-bin system，安全存量。把存貨分成主部分與次要部分，主部分用完時便進行重購

成本(P.563)：
1. Holding Cost 持有成本，包括儲存的成本(維護)、機會成本等，與儲存時間有關
2. Ordering Cost 交易成本，交易費用、驗貨等，未來可以降低
3. Shortage cost 短缺成本，難估計，商譽、失去顧客等，會越趨嚴重

存貨分類：依照重要性等將存貨分類以採用不同的管理方式
A-B-C approach(P.565)，
A：數量不過5%-10%，金額則佔60%-70%，量少昂貴

嚴密監控、完整精確的紀錄；持續監控存貨水準，注意訂購量與頻率，訂購也需高層同意；盡可能預測需求量與前置時間，對交貨期限加以控制

B：不屬於A,C的
C：數量約60-70%，金額約5%-10%

可以使用大量採購來降低成本(要有地方放)；定期盤點或省略正式收發紀錄，簡化庫存管理的手續；直接交給要用的人保管使用

要定多少：EOQ (經濟訂購量)

Safety Stock(安全庫存量)，不管怎麼說總是會有意外的，所以要多一點存貨

CH14 MRP，物料需求規劃
利用電腦來處理相依需求的訂購與排程(P.619)。過去的方式無法區別相依需求與獨立的需求的差異，而且當產品數量變多時人力無法處理了。
處理，需要什麼，需要多少與何時需求三點
三個資訊來源：
1.主排程(Master Scheduling)，需要哪些最終產品、量與時間，必須預測需求、前置時間、處理時間等以得到

2.物料單(BOM, Bill Of Material)，每一個產品需要哪些原料來組成，又稱為產品的結構、產品結構樹

3.存貨紀錄(Inventory Record)，特定時間內每一項目的狀態(毛需求、排程收據、需求數量、供應商、前置時間(難預測)與批次量等)

MRP的更新：當有新的資料進來時MRP必須變動，方法有二：(P.631)
1. Regenerative system，重制式，間斷式更新資料。成本較低，但在更新時間中結果會有錯
2. Net-cahneg system，不斷更新資料。成本較高，不過結果通常較正確

要能成功：要使用電腦、資料要新且完整

MRP II(P.641)
範圍比MRP更廣，包括了資源管理、財務與行銷等

ERP (Enterprise Resource Planning) (P.642)，範圍更廣

CH15 JIT(P.658)
MRP是推的(生產完後將產品推到下一目的，當然也要先預測下游的需求)，JIT是拉的(下游需要時向上游供應商要求)

JIT，作業與物流完美的搭配，要用的時候剛好就會有，小量批次的方式。兩大支柱為及時化與自動化(動的左邊請加上人字旁，以下同)
及時化，必要的東西在必要的時間內只生產必要的數量
自動化，對製程監督管理，避免不良的產品影響到下游的生產，由人來作(多能工)

供應商與製造商都靠的很近，這樣才來的及。多餘的生產是浪費。上游到下游彼此合作，採用相容的系統。品質是關鍵因素。

JIT 與MRP 的比較(P.675)
兩者都是為了解決生產作業的問題，降低成本、提高品質、拉高服務水準以及對適應環境變遷。
差異：
1. 生產排程，MRP 假定資源無限，然後再來進行排程與限制的考慮，較沒效率。
JIT 一開始即考慮產能等限制條件，一次做完，使用Kanban system(看板系統)

2. 批量大小，MRP 認為批量固定，因此算出的偏大。雖然可以減低Setup成本，但存貨較多，彈性較差
JIT 降低Setup Time，因此批量較小

3. 安全存量，MRP為了克服生產的不平穩，因此安全存量較大
JIT所有工作站同步，再預測準確時可以平穩生產線，安全庫存量可以達到最低

4. 資料準確，MRP中資料的準確與否非常重要，要求很高的品質
JIT 資料準確影響不大，不太用電腦，比較依靠人力觀察，利用看板系統管理
5. 系統彈性，MRP彈性較差，因為批量固定，資料更改不易。 JIT的生產只受一張看板的控制，因此較有彈性

6. 製造型態，MRP 為訂單的展開，批量計劃，間斷
JIT 看板式界於間斷與連續之間

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